La politica di organizzare un'offerta di prodotti bancari a tutto campo, che mette il titolare di un conto nelle condizioni di utilizzare i servizi da lui preferiti in qualsiasi situazione e in qualsiasi luogo, sia in movimento che in viaggio, si sta dimostrando decisamente vincente. Alcuni dei dilemmi che condizionano le scelte strategiche delle aziende di credito e delle istituzioni finanziarie sono legate alla complementarità o alla concorrenza tra i canali tradizionali, nel tentativo di delineare il possibile fenomeno della cannibalizzazione, cercando di capire se può essere evitato o se bisogna assecondarlo. Attualmente la tecnologia ha messo a disposizione diversi canali, Atm , phone e internbet banking, gsm banking e in prospettiva la web tv . Il cliente deve poter scegliere la forma più gradita di interazione con la sua banca, ma è anche vero che il cliente va indirizzato, condotto a scegliere in funzione delle sue esigenze e di quelle della banca; e questo significa creare strategie a monte ben precise, perché una strategia multicanale non si può improvvisare: bisogna definire attraverso quali canali telematici saranno offerti i servizi, con quali modalità, se i prezzi saranno concorrenziali o allineati a quelli della filiale, ecc. E' necessario anche delineare il target di clientela per canale per costruire la campagna di marketing e di comunicazione. La complessità cresce a dismisura e va gestita in maniera ottimale nell'interesse di tutti. Bisogna conoscere i propri clienti per coinvolgere quelli potenziali, definire con cura i prodotti e il target da raggiungere creando politiche commerciali adeguate, capaci di attirare gli utenti; anche perché, inversioni di tendenza o cambi di rotta improvvisi nella strategia, possono produrre effetti boomerang decisamente sconvenienti.
Una delle strategie ritenute più efficaci negli USA è quella della concorrenzialità tra i canali, che si sta dimostrando decisamente vincente in un paese dove le diverse strutture distributive delle banche sono spesso in competizione tra loro. L'obiettivo di chi segue l' internet banking è puntare all'ampliamento della base clienti, all'incremento dei ricavi e alla customer satisfation , esattamente come per i colleghi dal phone banking o di altri canali. Non di rado le funzioni della banca virtuale sono gestite da società completamente autonome dalla banca madre. Charles Schwab, numero uno mondiale del trading on line , con 2,8 milioni di clienti attivi via Internet, nei primi sei mesi del '99, in pieno boom del trading , ha aperto altri 19 sportelli sul territorio, portando la rete fisica a raggiungere i 310 punti vendita. Nel giro di un anno, dal giugno '98 al giugno '99, Schwab ha aumentato il personale a tempo pieno del 20%, portandolo a 15.800 unità. Questa società è riuscita ad integrare il canale virtuale con quello fisico, partendo da una conoscenza del proprio target: ci sono clienti che delegano sempre la gestione dei propri investimenti (i delegators ), altri che decidono autonomamente senza bisogno di aiuto (gli independents ), altri ancora (i validators ) che scelgono da sè con l'aiuto di un consulente. Ai primi Schwab propone di affidarsi a una rete di consulenti finanziari indipendenti e selezionati che gestiscono i patrimoni dei clienti in modo personalizzato affidandoli in deposito e amministrazione al broker . Ai secondi Schwab propone le negoziazioni titoli e le sottoscrizioni di fondi comuni online , magari con l'aiuto di un servizio di asset allocation e di selezione di azioni e gestori offerto gratuitamente sul website . Ai terzi la società offre l'operatività via telefono e Internet con l'assistenza dei suoi sportellisti, che sono tutti a stipendio fisso per non creare situazioni di conflitto di interessi con i clienti. In realtà, l'offerta di Schwab è un processo continuo di adattamento flessibile alle esigenze di qualsiasi categoria di clienti. A tutti, Schwab offre, oltre a più di mille fondi comuni di terze società, i propri Schwabfunds , rigorosamente indicizzati e a costi bassissimi, con cui costruire il cuore del portafoglio personale. Nonostante il boom del trading on line , Schwab ritiene necessario un primo contatto fisico con i clienti, tant'è che nel '98 il 50% della raccolta è stata effettuata nelle filiali. Queste ultime, e qui sta il nodo dell'integrazione, insegnano ai clienti l'utilizzo del web. Internet e i phone channels nel '98 hanno fatto risparmiare alla società il lavoro di quattro call center e di 1.500 persone, permettendo così al personale di concentrarsi sulle attività a più alto valore aggiunto come la consulenza ai clienti. Schwab, inoltre, non lesina le spese necessarie ad ampliare il business: nel primo semestre dell'anno, la bolletta del telefono ammontava a 136 milioni di dollari (pari al 7% dei ricavi) e ha investito 107 milioni di dollari in pubblicità (pari al 5,5% dei ricavi).
La politica delle banche europee è meno orientata alla competizione; generalmente bisogna evitare la concorrenza tra i canali distributivi perché il cliente riconosce come punto di forza il marchio e questo lo autorizza a pensare ad una moltitudine di collegamenti tra un canale e l'altro. Per evitare la concorrenza interna si pensa di incentivare l'integrazione dei canali, con premi al personale che favorisce l'interscambio di informazioni. Deutsche bank, invece, ha fatto registrare un inversione di tendenza a favore della complementarità dei canali. Creando la tedesca Banca 24, dopo una fase di presenza sul mercato in forma autonoma, con un'offerta limitata e poi migliorata con ingenti investimenti in marketing e comunicazione è stata riassorbita dalla casa madre, con la motivazione di consentire alla clientela un utilizzo senza limiti dei diversi canali, con una varietà di offerta maggiore, senza trascurare il risparmio di energie e di costi per il gruppo bancario. Il trading on line , come servizio di virtual banking sta muovendo i primi passi in Italia con una logica che sembra andare verso la complementarità tra i canali. L'impressione è che la maggior parte delle banche non abbia ancora definito con chiarezza una politica multicanale coerente, sotto il profilo strategico, del marketing e della comunicazione. L'Anasf, l'Associazione di rappresentanza dei promotori, ritiene che questo fenomeno non rappresenti un pericolo ma, al contrario, un'opportunità per chi opera nell'industria finanziaria. Non si può frenare il progresso e la tecnologia per ragioni protezionistiche e corporative.
Innanzitutto, la crescente influenza della finanza on line determinerà una progressiva differenziazione tra servizi finanziari facilmente disponibili a tutti attraverso la rete, venduti senza particolari formalità e con basse commissioni, e servizi ad alto valore aggiunto ed a maggior contenuto di consulenza che continueranno ad essere collocati tramite i promotori o i canali tradizionali. Tuttavia il maggiore impatto sarà determinato dall'evoluzione della cultura finanziaria dei risparmiatori. Se negli ultimi anni il risparmio gestito si era progressivamente affermato, attirando risparmiatori che in precedenza gestivano autonomamente i propri investimenti, Internet rappresenta una sorta di ritorno alla gestione personale, mettendo il pubblico degli investitori ad immediato contatto con una offerta globale di prodotti e servizi finanziari, che possono essere agevolmente comprati e venduti con il solo ausilio del computer domestico e dell'abbonamento alla rete. Un nuovo ruolo, che potrebbe essere ricoperto dagli istituti tradizionali, è legato all'attività di consulenza non più limitata al proprio catalogo di prodotti finanziari, avviandosi a divenire consulenti finanziari "indipendenti" sulla scia di quanto è già accaduto in mercati finanziari più evoluti del nostro (Inghilterra).
Dott. Pietro Favè
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