La Bayerische Vereinsbank è la quarta banca privata tedesca con un attivo totale che sfiorava i 350 miliardi di DM alla fine del 1996. [4] Ha oltre 22.000 impiegati e 770 agenzie. Storicamente la BVB è una banca regionale con sede centrale a Monaco che dispone di un'importante rete di agenzie nel Sud della Germania. La fusione con la Wesibank di Amburgo le ha permesso di coprire il Nord della Germania. Essa resta molto poco presente fisicamente nella parte centrale del paese. Nel 1994 la B.V.B. ha iniziato a riorganizzare la propria attività di banca di gestione di patrimoni. In quell'occasione, è apparso che due dei problemi strategici restavano senza soluzione. In primo luogo l'assenza di una copertura sufficiente del centro della Germania implicava di sviluppare ulteriormente la rete di agenzie o di trovare dei canali alternativi per la distribuzione dei servizi bancari. II secondo problema riguardava l'età della clientela. Se la BVB possedeva numerosi clienti agiati e anziani, questi ultra cinquantenni erano sovra-rappresentati in rapporto alla media della popolazione tedesca. Al contrario, la popolazione giovane, con meno di cinquant'anni erano sotto rappresentati. Nel marzo 1994 la società si mise a studiare se la banca virtuale non avrebbe apportato una soluzione ai due problemi. Lo studio di questo mercato nascente condusse a definire due tipi di sviluppo.
In alcuni casi l'attività di banca virtuale, restava strettamente legata a quella della casa madre, la quale vi associava il proprio nome e la propria immagine e offriva prodotti identici attraverso canali come il telefono e il computer. In altri, le banche virtuali erano quasi indipendenti dalla casa madre, possedendo il proprio marchio, una personalità giuridica distinta e un'organizzazione separata e autonoma. In Germania, la banca per telefono e stata introdotta dalla City Bank nel 1989 con lo slogan "Guardate come è semplice". La Postbank e la Bayerische Vereinshank hanno anche loro seguito il movimento e proposto un servizio telefonico ai propri clienti. La loro strategia consisteva nell'utilizzare il telefono per comunicare le fasce orarie di apertura dello sportello al di la delle tradizionali sette ore al giorno, cinque giorni su sette.
Nel 1994, Direct Anlage Bank, filiale della Bayerische Hypothekernbank, ha iniziato una seconda fase nello sviluppo della banca virtuale offrendo servizi di intermediazione a prezzi ridotti per attirare una clientela sensibile ai costi ma senza offrire dei consigli finanziari. Per avere accesso ai consigli di investimento, i clienti dovevano sempre rivolgersi alle agenzie della rete. Questa attività di intermediazione a prezzi ridotti era seducente e permetteva all'agenzia tradizionale di coabitare con la banca virtuale: il pericolo di "cannibalizzazione" restava apparentemente controllabile. Altre banche come Consors (Schmidt Bank), Comdirect Bank (Commerbank) Bank Girotel (Berliner Bank) o Bank 24 (Deutsche Bank)hanno seguito la Direct Anlage Bank. Giudicando che il potenziale del mercato di intermediazione a prezzi ridotti era troppo limitato, la Bayerische Vereinsbank rifiutò di impegnarvisi. Al suo posto, Advance Bank ,giunse al concetto di una banca virtuale indipendente dalla casa madre, e una strategia chiaramente definita: divenire la banca principale del cliente offrendo un servizio di grande qualità, un buon rapporto prezzo-prestazione, una obiettività massima e una grande facilità di accesso 24 ore su 24 sette giorni su sette. Per concretizzare questa visione di una nuova forma di banca, alla fine del 1994 la banca ha fatto appello ad Andersen Consulting che ha messo a disposizione un'equipe di cento persone prese da diverse divisioni. Il 22 marzo 1996, la nuova entità ha iniziato ad operare. Advance Bank è una banca virtuale senza agenzie, con un marchio diverso, un'organizzazione dedicata, la propria sede e un'identità legale separata da quella della casa madre. [5]
L'organizzazione virtuale si traduce in fornitori di servizi situati in tutta la Germania. La sede e il centro principale sono situati a Monaco, il sistema informatico è affidato all'esterno alla Informationssysteme Beratungs& Betriebsgesellschaft (I.B.B.) a Schweinfurt, la corrispondenza e gli estratti conto sono stampati e distribuiti con le relative brochures dall'Eurocom di Francoforte. II centralino telefonico d'appoggio è situato all'esterno presso la Tetel di Duisburg e la sicurezza e le transazioni di pagamento sono assicurati dalla Hamburgische Landesbank ad Amburgo. [6] II back-office si trova a Whilelmshaven, in una zona di elevata disoccupazione. I legami infrastrutturali sono assicurati da una rete di comunicazioni ad elevate prestazioni prevista per supportare la struttura "virtuale". Le chiamate telefoniche e i flussi di dati possono essere inviati in maniera trasparente da un addetto all'altro, qualunque sia la loro localizzazione geografica. Dopo il 1994,sono stati lanciati sul mercato tedesco prodotti innovativi, come il cash management account , un conto corrente che permette al cliente di gestire il suo budget personale come un conto unico ma con la possibilità di frammentazione fino a nove sotto-conti. Questo dispensa il cliente dall'utilizzo di software specializzati per tenere sotto controllo tutte le spese e gli permette di evitare le commissioni su un sotto-conto "scoperto", pratica corrente nella banca tradizionale, quando il conto è globalmente alimentato; tutti i sotto-conti sono consolidati al cliente vengono contabilizzati interessi attivi e passivi solo sul saldo totale.
Advance Bank è la sola banca tedesca a ricorrere ai consigli di una società indipendente di studi di mercato che segue la performance di 2 500 opportunità di investimento accessibili sul mercato interno. [7]
Questo approccio dà al cliente l'informazione necessaria per una decisione di investimento obiettiva. Questa informazione è combinata con la fissazione di un livello di rischio che gli permette di valutare il proprio portafoglio e di determinare l'opportunità di vendita o di acquisto, consiglio che era in passato riservato solo ai più importanti clienti. Infine, relativamente al rapporto prezzo-prestazione, i prodotti sono definiti in funzione dei bisogni del cliente. e il prezzo deve essere percepito come ragionevole in rapporto al servizio prestato. Un obiettivo è quello di riuscire ad avere, per il dicembre del duemila, 25.000 nuovi clienti. Inoltre, la qualità del servizio è oggetto di un continuo confronto con gli impegni presi verso il cliente (per esempio, tutti i recami devono essere regolati entro le 24 ore); Advance si impegna ad apportare una compensazione agli inconvenienti che il cliente potrebbe subire (se il suo hobby il jazz, il cliente si vedrà offrire un CD di jazz).Il trattamento dei reclami è considerato essenziale; ciascuno di essi è registrato, per cliente e per categoria. Questo rappresenta uno strumento importante di miglioramento della qualità del servizio, facilita la comunicazione con il cliente e gli permette di adattarsi molto velocemente ai suoi nuovi bisogni per costruire una relazione durevole di fiducia. Con 250 impiegati, il 10% dei quali provenienti dalla casa madre, Advance Bank e totalmente operativa fin dal primo giorno con una disponibilità del sistema attualmente del 99,81%. [8] Nel dicembre del duemila, all'entrata nel terzo millennio, il numero dei clienti dovrebbe superare i 250.000 , con più di 800 impiegati.
[4] Marco de Marco, La banca virtuale in Germania, Beltel, dicembre 1997
[5] Marco de Marco, La banca virtuale in Germania,www.Geocities.com/*vbec/corpo
[6] Marco de Marco, Banca virtuale, due esperienze significative, www.eurobanca.com
[7]Per dare consigli obiettivi ai propri clienti, Marco de M., Banca virtuale, due esperienze significative, op.cit.
[8] Marco de Marco, La banca virtuale in Germania, op.cit
Dott. Pietro Favè
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