Il Grafico 2.3 [31] mostra la riduzione del margine di interesse rispetto ai costi operativi delle banche italiane nel corso degli anni; in questo contesto le banche hanno bisogno di incrementare la propria redditività. La riduzione dei costi bancari ad opera dei canali virtuali è direttamente proporzionale alla riduzione dei costi delle operazioni bancarie; ma è semplicistico ritenere che le banche italiane non promuovano ai nuovi clienti questi servizi, per il fatto che, se il cliente sopportasse un costo delle transazioni bancarie inferiore, la banca avrebbe un guadagno minore. Infatti, il cliente potrebbe eseguire, pagandole meno, un numero più elevato di operazioni.
Graf.2.3 Margine di interesse e costi operativi delle banche italiane *=previsioni
Fonte: Report interno della Banca Mediolanum
Attualmente, l'obiettivo delle banche italiane appare quello di conquistare nuovi clienti tramite innovativi canali distributivi, per poi condurli all'interno dell'agenzia, dove la banca consegue maggiori guadagni. Gli istituti di credito, fin dalla seconda guerra mondiale, hanno intrapreso una strada di ammodernamento che li ha condotti da un orientamento volto alla produzione, ad uno rivolto alla vendita ed infine al mercato. L'attenzione alle esigenze della clientela è andata via via crescendo, portando oggi a riconoscere, da parte delle banche, la centralità del settore retail (privati e famiglie), oltre al corporate (imprese), in termini di possibile fonte di business . Il processo di diffusione di nuovi prodotti, servizi e processi dipende dalle caratteristiche dell'ambiente in cui si opera, dai destinatari dell'innovazione stessa (banche e clienti), dalle condizioni strutturali degli enti erogatori e dalle abitudini di vita degli individui. Se per il livello raggiunto dal progresso informatico è sufficiente sottolineare il crescente grado di informatizzazione della collettività e l'aumento del livello di diffusione di Personal Computer presso le utenze domestiche; sullo stato del sistema creditizio e sulle aspettative della clientela bancaria si ritiene opportuno effettuare un'analisi più approfondita. Il settore finanziario si trova a dover gestire un processo di cambiamento anche sugli aspetti riguardanti le proprie modalità di relazione con il mercato. E' sempre più evidente l'esigenza di un'offerta completa e aggiornata; di un accesso facilitato a servizi e prodotti personalizzati. In quest'era di servizi il tempo è una misura che determina il livello di qualità agli occhi del cliente, che preferisce sempre più l'attività all'attesa. Andrà valutato con molta attenzione quindi, il tempo trascorso per l'accesso a un servizio, la sua durata, la rapidità di reazione della banca agli stimoli inviati dal cliente. [32] Come si vedrà nel paragrafo 5 questa evoluzione delle esigenze è decisamente un "colpo basso" che si assesta alle filiali e alla loro logica di presenza "fisica" sul territorio che, per questa tipologia di clientela evoluta, non riescono più a rispondere in modo efficace alle esigenze di operatività quotidiana. Inoltre il nostro sistema bancario è stato caratterizzato negli anni '80 da una situazione di relativo immobilismo: la concorrenza era quasi virtuale e l'offerta di servizi non subiva grandi modificazioni. L'informatizzazione del posto di lavoro, e la nascita di reti telematiche per scambiare informazioni e dati tra gli istituti, non ha cambiato il rapporto tra banca e cliente : la filiale era e rimane la sede prediletta dove chiedere chiarimenti , informazioni e accedere a tutti i servizi più importanti. Dopo che sono venuti a cadere i vincoli posti dalla Banca d'Italia per l'apertura di nuovi sportelli abbiamo assistito ad un abbandono delle politiche competitive basate sui prezzi. La nuova concorrenza si è basata sull'ampliamento, a tratti folle, della rete territoriale che ha interessato tutte le regioni italiane, e solo in parte su un ampliamento della gamma degli strumenti e dei servizi offerti e su una intensificazione delle politiche di marketing. L'apertura di nuovi sportelli [33], ha causato una saturazione del territorio e ha reso maggiormente aleatorio il ritorno degli investimenti e, conseguentemente, le azioni di sviluppo. Recentemente [34], è stato calcolato che il costo di una filiale bancaria tradizionale è di circa due miliardi. Un call centre costa circa un miliardo.; uno "sportello virtuale" è ancora più economico, anche se non ci sono ancora statistiche aggiornate. Il costo per avviare un call centre di 300 persone operante 24 ore su 24 è inferiore a quello necessario per due agenzie tradizionali. Internet e le tecnologie di comunicazione telematica, con i loro bassi costi di avvio e di manutenzione, potrebbero rappresentare per le banche medio-piccole, ma fortemente radicate nel territorio, un'arma notevole non solo per poter sostenere l'impatto dell'Euro e della concorrenza internazionale, che rischia altrimenti di spazzarle via, ma addirittura per riuscire a crescere. [35] Inoltre l'accresciuta concorrenza ha contribuito alla costante riduzione dei margini di redditività portandola vicino allo zero. Questa situazione obbliga gli istituti di credito a fare scelte strategiche nella gestione interna; infatti dovranno porre attenzione:
• Concorrenza di nuovi attori specialisti e dei concorrenti europei
• Riduzione dei margini dell'attività bancaria.
• Costi aziendali ed inefficienze produttive
• Evoluzione e ripensamento della relazione Canale-prodotto.
• Evoluzione delle aspettative della clientela.
Nel mercato del credito al consumo, c'è stato un incremento degli operatori non bancari. [36] Anche se i flussi di crediti erogati dalle banche sono equivalenti a quelli degli intermediari non bancari, le banche dovrebbero prendere le opportune iniziative per non perdere le nuove quote di mercato e ulteriori occasioni di profitto, fornite dalla grande espansione del mercato, dovuta anche alla discesa dell'inflazione e alla conseguente contrazione dei tassi di interesse. Diverse sono le motivazioni che spiegano la maggiore crescita dei volumi intermediati dalle finanziarie rispetto ai volumi intermediati dal sistema bancario. Innanzitutto le finanziarie sono specializzate nella concessione dei prestiti finalizzati all'acquisto dei beni di consumo specifici, mentre le banche sono tradizionalmente presenti nel credito personale, perché considerano residuale il business del credito al consumo ed è soprattutto quest'ultimo che ha registrato negli ultimi anni un forte sviluppo. Inoltre, gli operatori finanziari, offrono il finanziamento direttamente presso il punto di vendita/acquisto e in tempi sicuramente più rapidi, senza doversi recare in banca. Con i nuovi canali elettronici, che possono abbattere barriere spaziali e temporali, gli istituti di credito potrebbero riconquistare, o per lo meno difendere, quote nel mercato del credito al consumo. Le banche che sapranno sfruttare il commercio elettronico e i servizi di Remote Banking avranno un ulteriore arma contro il rischio di disintermediazione, avvicinandosi al cliente . La riduzione dei margini di profitto per le maggiori banche italiane ed europee pone un problema di efficienza complessiva dei processi aziendali. In particolare la situazione italiana, [37] presenta una redditività non significativamente diversa dallo zero, e le banche faticano a spuntare un tasso di profitto soddisfacente. A metà del 1998, dal primo consuntivo dei dati semestrali emergeva l'esplosione dei proventi da servizi, in quanto le commissioni arrivavano a coprire il costo del lavoro. [38]
Il fattore, forse più importante, di questa difficoltà nazionale, è l'alto livello dei costi della gestione aziendale, legato all'inefficienza dei vari processi produttivi e unito agli effetti negativi della riduzione del margine di interesse e dei minori profitti sui titoli. L'incidenza dei costi del personale e di gestione sul totale dell'attivo, deve essere diminuita: con il calo tendenziale della redditività operativa bisogna razionalizzare i canali di vendita tradizionali, dove operano il 75% degli addetti bancari. Inoltre, l'Abi stima in più di 30.000 i dipendenti in esubero, e considera necessaria una riduzione del costo del lavoro del 20% [39]. Se gli alti salari reali di cui ha goduto il settore verranno messi in crisi dall' aumento della competitività interna, questo contenimento non sarà comunque sufficiente per risolvere il problema degli elevati costi operativi e di struttura. [40]
Una strada utile per affrontare la situazione potranno tracciarla le strategie legate ai nuovi metodi di distribuzione del prodotto [41]. Una conferma di quanto sostenuto viene dall'analisi dei vantaggi conseguibili con l'utilizzo dei canali di remote banking . Anche nel nostro paese si assiste ad un atteggiamento di minore fedeltà nei confronti della banca; si è creata una tendenza nel mantenere il rapporto limitato ai servizi basici , cercando di limitare la frequentazione degli sportelli, o addirittura cercando di evitarli con l'utilizzo delle carte di debito e di credito. Vi è inoltre un ampio grado di insoddisfazione dovuto alle perdite di tempo presso gli sportelli; la clientela ha la sensazione di non trovare risposte positive in termini di personalizzazione. Esiste, quindi, un'ampia area di mercato pronta ad abbandonare lo "sportello tradizionale" per svolgere in altro modo le stesse operazioni. In risposta alle tensioni provocate dalla concorrenza allargata, dai nuovi bisogni dei risparmiatori, dall'evoluzione tecnologica e dai problemi "interni" e strutturali il modo di fare ed essere banca tende a cambiare rapidamente, sotto due aspetti paralleli: Il primo mutamento riguarda la piattaforma sulla quale viene collocata l'offerta di servizi bancari; il secondo tocca i servizi stessi che dovranno essere più ricchi di contenuti e personalizzati. Le difficoltà che le banche devono oggi affrontare, sono quindi piuttosto consistenti. Tuttavia, i tempi sembrano costringere tutte le aziende di credito a considerare questa modernizzazione. Il problema strategico consiste, quindi, nel decidere quanto investire (per mantenere la stabilità dell'azienda) e come investire (gli investimenti devono essere effettuati con convinzione da persone in grado di individuare le soluzioni ottimali e devono essere affiancati da altre politiche di formazione del personale).
La trasformazione in banche virtuali, o in banche che eroghino servizi attraverso i moderni canali, non deve essere esclusa perché , dati gli alti costi e i lunghi tempi di realizzazione, non è un'opportunità di business nel breve termine ma deve essere considerata una strategia di marketing di lungo periodo, che permetta di affrontare le nuove sfide del settore bancario; grazie anche all'alto grado di "semplicità" raggiunto dalla tecnologia ,l'interfaccia user-friendly , tale da poter rivolgersi a tutti gli individui che ne abbiano bisogno e alla evoluzione "rapida" delle prestazioni offerte dalle "macchine" che permettono oggi di parlare di multimedialità ed interattività , ponendo le esigenze di banche e clienti a contatto tra loro, in una logica di costruzione "comune" dei servizi finanziari dei prossimi anni. "Dinanzi alle scommesse che attendono le banche risulta imprescindibile, per il terzo millennio, combinare le esigenze di efficacia con quelle di redditività. E pertanto oggi, parlare di virtuale più che un alibi ipnotico, occorre sia anche una questione di profitto." [42]
[31] Fonte: Studio interno condotto dalla Banca Mediolanum
[32]Raffaella Colombo, Andare in Banca, si ma come?, Web Marketing Tools ,ottobre 1997
[33]da poco più di 15.000 nel 1989 ad oltre 24.000 del 1996
[34]M. Pecenik, durante un corso IBM per responsabili banche, su dati Citybank - Financial Times, 1998
[35]Elisabetta Bevilacqua, Banca virtuale: qualcuno si muove, dal sito Web Marketing Tools, www.wmtools.com/nb/
[36]Da dati Assofin risulta che nel 1996 sono state effettuate dalle società associate oltre 4 milioni di operazioni di finanziamento (con un incremento del 35% rispetto al 95) corrispondenti a un valore di oltre 16500 miliardi. Inoltre da una ricerca Abi risulta che nel 1996 le società specializzate hanno registrato un incremento, in termini di consistenze, del 21,9%, mentre le banche solo del 2,18%.
[37]con valori dell'utile netto in rapporto al totale dell'attivo nel 1994, nel 1995, nel 1996 e a giugno 1997, pari allo 0,02, allo 0,07, allo 0,11 e allo 0,03
[38]tratto da: 20° Banking conference, Londra 2 ottobre 1998
[39]Dai resoconti dei bilanci delle banche monitorate, nel giugno '98 il contenimento del costo del lavoro (grazie ai minori oneri, ad esempio sul Servizio Sanitario Nazionale) sembrava adeguato alle esigenze di redditivita' e in linea con i ripetuti inviti delle Autorita'.
[40]La fotografia dei conti economici di fine giugno '98 faceva apparire buono lo stato di salute del sistema bancario italiano e facile il cambio di pelle dell'operativita': la progressiva trasformazione della raccolta indiretta in risparmio gestito garantiva i volumi e ha spinto tra gennaio e giugno le relative commissioni. Nei dati di metà anno, il riequilibrio tra margine finanziario e proventi da servizi non sembrava altro che una "rivoluzione tranquilla". Quasi che il ridimensionamento dello storico ampio spread tra tassi attivi e passivi potesse essere assorbito senza forzature. Le banche hanno chiuso il primo semestre con risultati brillanti, ma a tre mesi di distanza dal bilancio di metà anno, con i mercati in crisi le aziende sono obbligate a uno sforzo di qualita' per trovare nuovi margini. Probabilmente non tutti riusciranno a mantenere gli stessi ritmi di crescita dei primi sei mesi e la selezione e' destinata ad accentuarsi nel nuovo ambiente dell'Euro.
[41]Si possono aprire contemporaneamente le agenzie tradizionali che vendono i cosiddetti servizi bancari maturi , gli sportelli ad operatività contenuta per ridurre i costi del personale, i canali elettronici come : ATM Self Service, POS, home banking e corporate banking , i canali centralizzati come il telephone banking e il Direct banking e i canali mobili come promotori finanziari e sviluppatori.
[42]Dario Pasqua, amministratore delegato dell'Istituto san Paolo di Torino
Dott. Pietro Favè
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